Социальные предприниматели России в служении своим работникам и обществу

В категориях: Аналитика и комментарии,Падая и поднимаясь,Преображаясь и возрастая,Социология, культурология, история

соцпред.3

Феномен социального предпринимательства в нашей стране недостаточно изучен. В частности, практически отсутствует анализ социальных эффектов этой деятельности. Это затрудняет достижение согласия экспертов относительно того, какое предприятие считать социальным. А такое согласие необходимо, поскольку нужны прозрачные критерии для реализации проектов материальной поддержки в виде грантов или льготных кредитов.

Существуют два главных признака социального предприятия: «инновативность» и «социальность». Инновативность, на наш взгляд, это не только использование новых бизнес-идей, технических, технологических, организационных новшеств, но ещё и изменение правил и практик, в соответствии с которыми начинает жить социум, включённый в деятельность предприятия. Критерии «социальности» предприятия: во-первых, это наличие социально-культурного проекта, т. е. бизнес-стратегии, которая предполагает достижение заявленной социальной цели. Это, с одной стороны, развитие предприятия с опорой на человеческий творческий потенциал как главный ресурс развития и конкуренции. С другой – принятие некоторой миссии – создание новой ценностной и коммуникативной среды, тиражирование новых форм общежития, оказания социальных услуг.

Как социальные предприниматели взаимодействуют со своим персоналом

Способность лидера создать социальную сеть вокруг предприятия – это не просто известность, помогающая найти потребителя продукта или услуги. Это важный ресурс развития, помогающий концентрировать финансовые, интеллектуальные, технологические и творческие ресурсы. Социальные сети помогают выстоять в конкуренции с более сильными игроками.

Культурные концепции взаимодействия с персоналом можно определить по тому на что социальные предприниматели делают упор: преимущественно, на производственные функции при подборе сотрудников, или, наоборот, на работника, когда производственная функция подбирается под него.

Поскольку все рассмотренные нами предприятия заявлены как социальные, их руководители в большинстве ориентируются на вторую стратегию, когда функция подбирается под работника. Они подчёркивают, что предоставляют рабочие места социально незащищённым людям: специалистам без опыта работы (ООО «Темппротект», Краснодар; ООО «Горький хостел», Нижний Новгород); безработным жителям округи в городе (центр развития познавательного туризма, Коломна) и, чаще всего, – инвалидам.

Наиболее развёрнутое обоснование того, почему нужно трудоустраивать безработных жителей города или района, где расположено предприятие, содержится в интервью руководителя центра развития познавательного туризма в Коломне. Она убеждена, что стратегия «брать своих» мотивирует людей на усердный труд, создаёт положительную репутацию у горожан, обеспечивает благополучие района и делает его привлекательным для туристов. Кроме того, она рассматривает такую стратегию как компенсацию неудобств, связанных с большим потоком туристов для окрестных жителей: «Когда мне приносят несколько заявлений на работу, я говорю: посадские в первую очередь. Чтобы люди, которые живут вокруг нас, чувствовали, что мы одна команда. Коломна, Воскресенск, Егорьевск, Луховицы – радиус порядка 200 километров. Вначале у нас был один работник, потом три, 20 работников, а теперь уже около 135 человек. Каждый новый музей даёт порядка 30-ти рабочих мест».

Для тех, кто берёт на работу инвалидов, задача сложнее. Нужна такая работа, чтобы она была по силам, но не выглядела как эксплуатация тех, кому просто невозможно найти другое место. И здесь руководитель Коломенского музейного центра предлагает самую развёрнутую концепцию кадровой работы с инвалидами. Она считает, что подобрать функцию «под работника» – это не просто дать шанс заработать деньги, но и показать человеку, что он нужен: «Для людей с ограниченными возможностями у нас сделаны пандусы. В штате есть люди, которые на колясках работают. Занимается этим мой старший сын. Он рассказывает: «Мама, она не может работать, у неё трясутся руки». Я говорю: «Сынок, ты не можешь ей сказать уходите. Пусть она подметёт пол в этой коляске, что угодно…». Спустя какое-то время спрашиваю: «Ну, как?» Он говорит: «Мама, через неделю она пришла с макияжем, потом пришла в новой блузке, а теперь она сидит и под радио поёт песни себе под нос». Я говорю: «Сынок, вот ради этого можно жить».

Соответствие работника производственной функции как критерий подбора персонала используется тогда, когда эта функция связана с выполнением задач, требующих глубоких профессиональных знаний, например, воспитание и обучение детей, лечение, организационное и финансовое обеспечение деятельности предприятия. Но и здесь наиболее продвинутые руководители социальных предприятий задумываются о мотивации сотрудников как способе повышения эффективности производства. Реализуются социальные проекты, которые сами респонденты называют инвестициями в персонал и которые в нашей стране имеют традиции социальной поддержки работников на советских предприятиях. Конечно, практически нет случаев, когда такая поддержка носила бы системный характер, как при Советской власти, и включала бы весь комплекс услуг: обучение, лечение, питание, отдых, досуг. Но те или иные элементы кадровой социальной политики встречаются и рассматриваются не как «накладные расходы», а именно как инвестиции, способные конкурировать за работника на рынке труда, делать его работу более эффективной за счёт повышения квалификации и дополнительной мотивации.

Так же, как и большинство крупных предпринимателей, хозяева обследованных социальных предприятий предпочитают персонифицированные инвестиции в персонал, когда реализуется один или несколько проектов социальной поддержки или, когда учитываются особенности и интересы конкретного работника. Такой подход к работе с персоналом, в частности, использует руководитель АНО «Реалмед» в Перми. Он встроил работу с персоналом в заимствованную на передовых западных предприятиях систему BSC (сбалансированная система показателей достижения стратегических целей предприятия), которая «заключается в следующем: если предприятию нужен сотрудник и этот сотрудник предприятие устраивает, то руководитель выясняет пожелания человека и создаёт для него такие условия, чтобы его ожидания оправдались. Так инициативы человека используются на сто процентов. Если создать условия для самореализации работника, то не надо контролировать, делает ли он то, что нужно. Когда BSC-система внедрена, то управленческого персонала нужно меньше, не нужно контролёров, видеокамер».

Фактически проекты взаимодействия с персоналом являются проявлением социального новаторства, поскольку они не просто воспроизводят патерналистские идеи советского времени и не буквально копируют западные стандарты управления персоналом, а встраивают отечественные практики и западные идеи в свой особый контекст, обусловленный особенностями предметной деятельности и социума, среди которого существуют.

Цели предприятия и установки на создание и поддержание сети

Социальные сети – самоорганизующиеся более или менее стабильные сообщества, возникающие вокруг какого-либо проекта: предпринимательского, социального или и того, и другого. Социальное предприятие, в идеале, способно стать центром и каналом создания сообществ, объединённых не только материальным интересом, но и отношениями сотрудничества, взаимного доверия и взаимопомощи.

Линейные сети, включающие поставщиков, работников, потребителей услуг и представителей исполнительных органов власти, мы зафиксировали только на четырёх из 15-ти социальных рассмотренных предприятий. Остальные имеют более широкую сеть контактёров, с которыми лидеры выстраивают кооперативную стратегию.

Набор участников, включённых в сеть, определяется и производственными задачами, и тем, как социальный предприниматель понимает свою миссию. Кооперативная стратегия предполагает капитализацию сети – использование возможностей партнёра для достижения конкретных целей предприятия таким образом, чтобы и партнёры получали свои выгоды от участия.

Например, руководитель Академического лицея им. Н. И. Лобачевского (Казань) поддерживает регулярные контакты не только со всеми органами управления образованием, чтобы соответствовать государственным стандартами, но и с законодателями, поскольку лицей участвует в работе по совершенствованию законодательства в образовательной сфере. Руководитель лицея считает своей миссией не только сделать выпускников конкурентоспособными на рынке труда, но и сформировать у них разнообразные культурные и гражданские навыки, поэтому поддерживает контакты с научно-исследовательскими институтами, музеями, представителями бизнеса и общественных организаций в нашей стране и за рубежом. Контакты со СМИ приветствуются не только в утилитарных целях – чтобы сделать известной свою работу, но и для того, чтобы тот подход к образованию и воспитанию, который реализуется в лицее, сделать популярным, социально одобряемым.

Руководитель организации инвалидов «Ковчег» видит свою миссию в организации без-барьерной среды для инвалидов. Такая задача требует регулярных контактов со многими акторами: властями, предпринимателями, партиями, общественными организациями и СМИ.

Создатель конноспортивного клуба «Золотая лошадь» решил, что и решение производственных задач, и социальная миссия будут успешнее, если их не разделять, а осуществлять в одних и тех же видах деятельности. Иными словами, здесь заявлена идея кооперации, которая реализуется на регулярной основе. Поэтому, например, подростки, не имеющие возможности оплачивать занятия, помогают ухаживать за лошадьми. Какую-то работу могут выполнять и родители, приехавшие для реабилитации больных детей. Хозяин клуба ориентируется не только на индивидуальных потребителей, но и на «оптовых покупателей» услуг. Это могут быть государственные учреждения, например, школы, детские дома, предприятия, общественные организации. Благодаря такой стратегии клуб приобрёл известность среди населения и репутацию в органах власти, что, впрочем, не избавляет его от финансовых проблем.

Самая обширная (из обследованных случаев) социальная сеть, созданная на принципах кооперации, у центра развития познавательного туризма «Город-музей» в Коломне. Можно утверждать, что авторам проекта удаётся формировать сообщество там, где могли быть лишь отношения разветвлённой функциональной взаимозависимости. Заявлена и реализуется на практике ориентация на формирование местного сообщества, объединённого идеологией «общего дела». Эта стратегия сформулирована как «Новая жизнь старого города», где город – не просто улицы и дома, а люди, которые живут в этих домах и ходят по этим улицам. «Новая жизнь» предусматривается проектом не только для туристов, но и для горожан, и это не только новые рабочие места в индустрии туризма, но и собственная жизнь со своими культурными проектами, событиями и праздниками.

Случай с Коломенским центром показывает, что на формирование сообщества работает не только успешная деятельность, но и легенды; реальные или вымышленные люди либо события, связанные с местом и призванные формировать не только привлекательный туристический бренд, но и собственную позитивную идентичность. В Коломне это Венедикт Ерофеев, Лажечников, коломенская пастила, Куликовская битва, коломенский рубль, коломенский калач и другое.

Бренды и связанные с ними легенды начинают работать на формирование сообщества не просто самим фактом своего изобретения. Они становятся работающими тогда, когда начинают вплетаться в повседневную жизнь горожан, т. е. когда местные жители работают в местах, связанных с этими брендами, или покупают сами эти продукты (пастилу или калачи), или участвуют в праздниках, посвящённых этим брендам. Но связывают людей, формируют из них сообщество всё-таки не столько легенды, сколько лидеры, способные создать отношения кооперации и тем самым капитализировать сеть.

Выгоды участников сети, возникающей вокруг социального предприятия

Специфичность каждого актора, включённого в сеть, может стать средством капитализации, когда найдены эффективные способы кооперации. Их выбирает либо консультант, если образец предприятия заимствуется извне, либо предприниматель в случае реализации инновационной идеи или адаптации образца.

Чтобы потенциальные партнёры вложили в сотрудничество свои ресурсы, им необходимо видеть выгоды от такого сотрудничества. Эти выгоды должны не просто подразумеваться, но быть сформулированными в качестве предложений потенциальным партнёрам даже тогда, когда потенциальный партнёр – не некое юридическое лицо, а субъект, не имеющий чётких социальных границ, но выделен из социума по какому-то значимому для предприятия признаку, например, родители детей-инвалидов или жители города, округи. Взаимные выгоды должны быть найдены, а в идеальном случае – прописаны в формальных соглашениях.

С местными властями все опрошенные руководители стараются поддерживать хорошие отношения. Для социальных предпринимателей выгоды таких отношений очевидны. Это благоприятный режим аренды помещений, налоговые льготы, информационная поддержка и пр. Для властей – это привлекательность поселения как места жизни и туристического объекта, репутационные дивиденды. Местные власти, благодаря сотрудничеству с социальными предпринимателями, могут делегировать им часть своих функций в социальной сфере (и соответствующее финансирование), оставив за собой задачи по контролю того, как предприниматель соблюдает государственные стандарты в своей сфере деятельности: «Это функция соцслужб, но они не очень хорошо с этим справляются. Это не оттого, что они плохо работают, а просто это по-другому должно быть. В Дании, в Швеции есть патронаж. А тут…, она хорошая тётенька, но она не знает, какие им нужны коляски, она не знает, как и что! Это я знаю, потому что я 10 лет в этой системе, я уже профессор тут. Я знаю, как это всё через государственные органы провести, и вот тут должна быть связка» (ООО «Обсервер», организация инвалидов «Ковчег», Калининград).

Деловые партнёры – это те, кто непосредственно участвует в производстве товара или услуги, а коллеги – организации и люди, занятые в той же сфере деятельности. Если говорить о вторых, то тут отношения амбивалентные. Есть общие интересы, связанные с определением стандартов деятельности, обменом опытом, выработкой общей позиции в отношениях с властями, сложением ресурсов тогда, когда нужна кооперация: «Мы друг другу отправляем гостей. Помогаем найти жильё. Из Нижнего Новгорода в Казань очень часто едут, и наоборот. Насчёт Москвы и Питера у меня нижегородцы постоянно спрашивают, где остановиться посоветуешь? В прошлом году летала в Стамбул по делам, тоже шла в хостел. Спокойно эти связи налаживаются» (ООО «Горький хостел», Нижний Новгород).

Есть общие интересы и тогда, когда социальные инновации становятся товаром. В нашей выборке встретились такие случаи, но их немного. Во-первых, потому что у предпринимателей ещё слишком мал опыт деятельности, а во-вторых, потому что превращение технологий в товар – это особая работа, требующая усилий профессионалов.

Но интересы становятся разными тогда, когда возникают конкурентные отношения. В нашей выборке таких случаев оказалось тоже мало. Вероятно, потому, что сейчас социальный бизнес в России делает лишь первые шаги, много незанятых ниш, и потенциальные конкуренты не мешают друг другу. Пока выгоды от сотрудничества важнее потерь от конкуренции.

Но там, где в той же сфере работают государственные структуры или крупный бизнес, конкуренция становится ощутимой. Например, социальные предприятия, работающие в сфере образования, не могут конкурировать с элитными государственными учебными заведениями: «Мы в худшей ситуации по сравнению с ними. У них бесплатные прекрасные условия для обучения и бесплатное само обучение, что даёт возможность проводить конкурсные наборы. У нас стоимость обучения – не менее 100 тысяч рублей в год, нам трудно состязаться с ними» (Академический лицей им. Н. И. Лобачевского, Казань).

Крупные производители и оптовые поставщики – главные конкуренты социальных предприятий, производящих товары повседневного спроса, в частности, еду. В нашей выборке оказалось только одно такое предприятие, но трудности, с которыми сталкивается его хозяин, пытаясь реализовать свой продукт, выглядят типичными: «Польское, шведское имбирное печенье очень дорогое. Наше печенье не менее качественное, но цена средняя. Но сети зарабатывают не на наценке, а на оплате поставщиков. Чтоб в сеть войти, чтобы удержаться на полке, надо платить. Минимум прибыли получается» (ИП «Весёлый пряник», Тольятти).

Социальные предприятия проигрывают более сильным конкурентам тогда, когда нужен не только интеллектуальный капитал, но и современное дорогостоящее оборудование, а инвестора или спонсора для модернизации производства привлечь не удалось.

Климова Светлана Гавриловна – кандидат философских наук, ведущий научный сотрудник, Институт социологии Российской академии наук, Москва

Климов Иван Александрович – кандидат социологических наук, доцент, Национальный исследовательский университет «Высшая школа экономики», Москва

Щербакова Ирина Вячеславовна – кандидат социологических наук, научный сотрудник, Институт социологии Российской академии наук, Москва

Вестник Института социологии, Институт социологии РАН, №13, 2015 

Добавьте свой комментарий

Подтвердите, что Вы не бот — выберите человечка с поднятой рукой: