Что такое политическая демократия на предприятии: сила «голоса» работников

В категориях: Аналитика и комментарии,Социология, культурология, история

политкультура1

Балабанова Евгения Сергеевна – доктор социологических наук, профессор факультета бизнеса и менеджмента, НИУ ВШЭ.

Эфендиев Азер Гамидович – доктор философских наук, ординарный профессор.

Что определяет политический «доступ» и силу «голоса» работников?

Большинство исследований политического поведения в числе центральных проблем ставят выявление факторов, обусловливающих участие работников в принятии управленческих решений и силу их «голоса» в организации, то есть эффективность участия. Авторами широко используется предложенное С. Морман понятие «политического доступа», определяемого как способность поднимать в организации важные для индивидов вопросы и обеспечивать привлечение к ним широкого внимания. В свою очередь, эта способность зависит от коммуникационных каналов в организации – доступа работника к «форумам», «коалициям», где «голоса» и ресурсы членов организации со сходными интересами могут быть агрегированы и донесены до руководителей, принимающих стратегические решения. В своей работе Морман продемонстрировала тесную взаимосвязь понятий «политического доступа» и «участия в принятии решений». Впоследствии одни исследователи сосредоточивали свое внимание на индивидуально-личностных качествах и ресурсах самих работников, другие – на различных параметрах организационной среды, облегчающих либо затрудняющих работникам доступ к политическим ресурсам в организации.

Индивидуальные факторы политического участия в организациях

Индивидуальный уровень анализа предполагает рассмотрение качеств работника, повышающих вероятность быть «услышанным» в организации. Вслед за Г. Минцбергом они классифицируются на 1) «политическую волю» – желание прилагать усилия для достижения политических целей, проявлять инициативу, участвовать в принятии решений и 2) «политические умения» – наличие у работника качеств, способностей, ресурсов, позволяющих ему «достучаться» до руководства.

К факторам, обусловливающим наличие у работника «политической воли», исследователи относят такие взаимосвязанные качества, как потребность в достижениях (стремление к конкуренции, выполнению сложных задач) и внутреннюю мотивацию (стремление к росту, защите собственных интересов, поиск «вызовов», желание демонстрировать способности). Результаты некоторых отечественных исследований позволяют предположить крайне слабую выраженность «политической воли» у российских работников: так, лишь около 10% респондентов положительно отвечают на вопрос, доводилось ли им за последние год-два «вносить рацпредложения, быть инициатором нововведений у себя на работе». Работники не просто отстранены от участия в управлении в своих организациях, но и сами не стремятся к такому участию даже тогда, когда им предоставляется возможность.

Что касается «политических умений», повышающих шансы работника быть «услышанным» в организации, то зарубежные исследователи выделяют четыре их типа: «сетевые» – способность налаживать связи с влиятельными людьми; «социальная проницательность» – умение разгадывать скрытые мотивы других людей; межличностное влияние и «видимая искренность» в общении.

Отметим также, что доступ к участию в принятии решений можно трактовать в контексте феномена «накапливаемых преимуществ»: привилегированные работники, занимающие руководящие позиции либо входящие в неформальный круг приближенных к руководителям лиц, в большей степени обладают ресурсами политического влияния, а значит, имеют все возможности укрепления своего положения. В этом плане показательны результаты отечественных исследований о том, что материально обеспеченные работники в значительно большей степени привлекаются к принятию решений, обладают реальной властью в своих организациях, в то время как «голос» малообеспеченных весьма. Таким «накапливаемым преимуществом», согласно популярной в настоящее время «теории обмена между лидером и подчиненным», может быть и вхождение в in-группу своего руководителя: принадлежность к неформальному кругу «избранных» обеспечивает подчиненному доступ к ресурсам политического влияния, которые не распространяются на остальных работников (out-группу руководителя).

Важным фактором «политического доступа» и силы «голоса» работников являются профессионально-квалификационные характеристики работника: интеллектуально-образовательный капитал, монополия на ту или иную экспертную деятельность, даже не подкрепленные формальным статусом и полномочиями, могут представлять собой тот дефицитный ресурс в процессах социального обмена, который становится условием высокого положения в неформальной иерархии и эффективного участия в политическом процессе в организации.

На наш взгляд, фактор профессионализма как условие политического доступа и силы «голоса» работника на сегодняшний день остается недооцененным исследователями в контексте его противостояния сетевым ресурсам («блату») при трудоустройстве. Результаты отдельных исследований показывают, что трудоустроившиеся по протекции более лояльны, склонны соглашаться с решениями руководства, в то время как «профессионалы» более активны и инициативны, а организации, где специалистов и руководителей принято трудоустраивать «по знакомству», являются наиболее авторитарными [Эфендиев, Балабанова 2010].

Участие работников в принятии решений: параметры политической культуры и управленческих практик

Необходимость обращения к организационному уровню анализа обусловлена пониманием того факта, что само по себе желание работника участвовать в принятии решений вряд ли может быть реализовано без соответствующих условий внутри организации. Организационный уровень анализа политического поведения предполагает выявление условий, облегчающих либо затрудняющих выражение «политической воли» сотрудников, то есть степени развития «организационной демократии» или «партисипативных» форм управления. Последние измеряются как индикаторами перцептуального характера, так и фиксацией реальных практик-событий, например, уровня организационной иерархии, на котором принимаются управленческие решения, или спектра вопросов, к обсуждению которых допущены работники.

Тот факт, что личностные характеристики работника – необходимое, но недостаточное условие политического участия, подтверждает так называемый каскадный эффект, или эффект просачивания, практик руководства. Результаты исследований показывают, что менеджеры склонны воспроизводить модели поведения вышестоящих руководителей, поэтому их демократизм или авторитаризм в большей степени обусловлен прежде всего заданной «сверху» моделью вертикальных коммуникаций в организации, а не личными установками и пристрастиями.

Между тем именно личность и действия непосредственного руководителя являются одним из ведущих организационных факторов, определяющих политическую активность работника. Исследования показывают, что к таковым относятся степень доверия к руководителю, оценка качества отношений в диадах «руководитель-подчиненный», выраженность у руководителя качеств «трансформационного лидера», а также «респонсивность» руководителей, то есть готовность прислушаться к инициативам подчиненных. Одно из недавних исследований объясняет выбор недовольных высокоресурсных работников между стратегиями «выхода» и «голоса» именно особенностями стиля руководства их начальников.

Условия для выражения «голоса» работника создаются и его ближайшим окружением – коллегами. Так, было выявлено, что в условиях поддержки со стороны коллег, получения от них эффективной обратной связи не удовлетворенные работой сотрудники демонстрировали креативность как разновидность стратегии «голоса».

Анализ организационной среды, препятствующей либо стимулирующей политическое участие работников, варьируется от описания «рисков», негативных санкций за выражение «голоса» до разработки специальных управленческих практик «партисипативного менеджмента». В число последних входят «наделение полномочиями» и «вовлечение». Стратегия «наделения полномочиями» делает акцент на развитии автономии работника, приучения его к самостоятельному принятию решений и индивидуальной ответственности за достижения целей компании. Практики «вовлечения» нацелены на стимулирование участия работников в процессе принятия решений и организационных изменений, создание среды, в которой работники могут влиять на важнейшие аспекты своей трудовой жизни.

Практика «вовлечения» работников в последние полтора десятилетия прочно вошла в обиход специалистов по управлению персоналом и исследователей в сфере HR-менеджмента. Активное участие работников в процессе принятия управленческих решений практически всегда называется в числе необходимых компонентов так называемых HR-систем высокого уровня исполнения работы.

Ситуация в России

В то время как в ведущих зарубежных и мультинациональных компаниях наблюдается интенсивное развитие «партисипативных практик» управления персоналом, результаты исследований свидетельствуют, что российские компании в этом тренде пока не находятся. Авторы отмечают, что зарубежные практики вовлечения работников и наделение их полномочиями в России не работают из-за авторитаризма «первых лиц», иерархичности и зависимости в сознании менеджеров. Отмечается «сверхцентрализация» организационных структур российских предприятий; стиль управления российских гендиректоров, по мнению бизнес-консультантов, больше соответствует индустриальной эпохе, а в системе управления российских компаний почти полностью отсутствуют практики и навыки обратной связи. Исследователями также подмечено, что авторитарная система на российских промышленных предприятиях – не просто наследие «советского прошлого», но сознательно выбираемый директорами метод управления: «Надо, чтобы завод был построен по типу воинской части.

При том, что авторы единодушно отмечают сохраняющуюся высокую степень авторитаризма системы управления российскими организациями, достаточно редко анализируются условия, при которых этот авторитаризм наиболее активен, или, напротив, наблюдаются подвижки в сторону демократизации организационной культуры. Среди немногих подобных свидетельств отметим такой фактор, как острота конкуренции на рынках, где функционирует предприятие: обнаружено, что наименее склонны к «играм в демократию» организации, работающие в жестко конкурентной среде [Эфендиев, Балабанова 2010].

«Голос», установки и поведение работников

Идеи «партисипативного менеджмента» вряд ли могли получить столь широкое распространение среди современных управленцев-практиков благодаря одному лишь гуманистическому стремлению развивать личность работника. Привлечению рядовых сотрудников и руководителей нижних уровней к принятию решений был дан толчок результатами исследований, показавших связи «голоса», «участия» работников с их позитивными установками по отношению к работе и организации, более высокой индивидуальной эффективностью труда работника и, в конечном счете, с финансовыми результатами компаний. Так, ученые фиксируют позитивную связь участия работников в процессе принятия решений и аффективной организационной приверженности. На национально репрезентативной выборке британских работников было обнаружено, что наличие возможности влиять на принимаемые решения определяло удовлетворенность работой даже сильнее, чем уровень зарплаты.

Зарубежные исследования показали, что привлечение работников к принятию решений способно компенсировать негативное воздействие неблагоприятных условий труда и тем самым снизить текучесть кадров. Анализ в российских организациях выявил значимость «политического доступа» как фактора, удерживающего работника в организации, лишь для руководителей, которым такое участие функционально необходимо [Эфендиев, Балабанова, Ярыгина 2012].

Важно и то, что активизация «голоса» работников способствует более эффективному использованию их знаний и умений. «Участие» может улучшить организационные результаты, и, напротив, авторитаризм руководителя, «избыток» у него власти ведут к ухудшению коммуникационного процесса, процессов обучения и в конечном итоге – к снижению эффективности рабочих групп.

 «Политическая культура» в коммерческих организациях – российский опыт

Привлечение работников к принятию управленческих решений – нечастый феномен в российских компаниях, однако эффективность «голоса» работников при этом достаточна высока. В этих условиях логично, что в ответах на вопрос «Если за последний год Вы проявляли инициативу, то какие последствия это в последний раз имело лично для Вас?» упоминания о негативных последствиях своих предложений и инициатив буквально единичны – 3–4%, еще 6–8% респондентов указали на отсутствие каких-либо эффектов. Чаще всего упоминаются вознаграждения морального плана – официальные или неофициальные благодарности от коллег или руководства (от 61% в иностранных компаниях до 74% – в отечественных). При этом «ощутимые» вознаграждения (материальное поощрение, служебное продвижение) чаще всего отмечены работниками иностранных компаний – 27% (для сравнения, в отечественных – лишь 13%).

О том, что иностранные компании значительно чаще, чем отечественные, стимулируют «голос» своих сотрудников, показывают и ответы на вопросы о мотивах участия/неучастия работников в принятии решений и выступлении с инициативами. Анализ этих мотивов выявил интересную закономерность.

В ответах на вопрос о мотивах участия преобладали версии, связанные с индивидуальными ценностями и убеждениями работников. Наиболее частым был выбор варианта «считаю, что мои знания и умения могут помочь делу, пригодиться при решении тех или иных профессиональных вопросов». Этот тип мотивации может быть обозначен как «организационное гражданство», то есть стремление работать на общее благо, независимо от вознаграждений. Факторный анализ показал, что гражданская мотивация отрицательно связана с материальной мотивацией выдвижения инициатив, то есть инициативное поведение работников обусловлено либо «работой за идею», либо материальным стимулированием – одно исключает другое.

Неучастие в любой форме управления, судя по ответам, является преимущественно продуктом «политической культуры» организации, блокирующей «голос» работников. В целом по выборке преобладают ограничения «организационного» характера, связанные с отсутствием системы поощрения инициатив сотрудников в организациях, а также с тем, что профессиональная деятельность многих работников носит жестко регламентированный характер и не предоставляет пространства для проявления инициатив. В этом плане значимые различия наблюдаются между отечественными компаниями, где безусловно преобладают ограничения «организационного» характера (66%), и иностранными, где организационные барьеры минимальны и проявления инициативы в большей степени зависят от индивидуальных качеств самих работников (49%).

Многие вопросы были посвящены оценочному восприятию сотрудниками практики принятия управленческих решений в своих организациях – на уровне отделов и организации в целом. В большинстве компаний, судя по ответам респондентов, преобладает практика принятия управленческих решений в кругу наиболее приближенных к руководителям людей – ее считают типичной до 47% респондентов. Эта же тенденция – ограниченность контактов руководителей в российских компаниях узким кругом избранных – подтверждается и другими авторами.

Среди качеств, которыми, по наблюдениям респондентов, обладают работники, которых чаще всего привлекают к принятию управленческих решений, лидирует вариант «профессиональная компетентность». Он оказывается безусловно доминирующим в случае принятия решений на уровне подразделения (от 62% в отечественных компаниях до 74% – в иностранных) и несколько теряет позиции на уровне компании в целом (от 53 до 66% соответственно). Такие качества, как бесконфликтность, лояльность и близость к руководству занимают нижний уровень списка, набирая от 5% в региональной до 15% в московской под-выборках.

Насколько велика готовность самих респондентов услышать «голос» своих коллег или подчиненных? В ответе на вопрос «В каких случаях Вы информируете своих подчиненных о принятых на предприятии решениях, которые могут затрагивать их интересы?» большинство руководителей считают себя демократичными, всегда сообщая своим подчиненным о таких резолюциях, даже если формально не обязаны это делать (от 69% в отечественных компаниях до 82% – в иностранных). В отечественных организациях доля руководителей, информирующих своих подчиненных только при наличии директивы на то вышестоящего руководства, почти вдвое выше, чем в иностранных (31% против 18% соответственно). При максимально возможном значении «Индекса демократичности организации» 13 максимальным по выборке оказалось 9. Самое низкое среднее значение (2,2) и самая большая доля с нулевым значением Индекса было выявлено среди отечественных компаний (16%), а наиболее демократичными, судя по ответам работников, оказались иностранные компании. При максимально возможном значении «Индекса авторитарности» 23 максимальным по выборке оказалось 8. Самая большая доля с нулевым значением индекса выявилась среди компаний «престижного» сектора (21%), а наиболее авторитарными свои организации считают работники «непрестижных» предприятий.

Есть ли связь между политической культурой работников и их удовлетворенностью работой?

Попытаемся выяснить, влияет ли вовлеченность работников в процесс принятия решений на их установки по отношению к работе и к организации. В результате анализа удалось выявить стабильно значимую связь авторитарности организации с неудовлетворенностью работой. Наиболее сильно авторитаризм снижает удовлетворенность работой у рядовых работников, работающих на «непрестижных» предприятиях и в регионах. Влияние демократичности организации на установки работников заметно слабее. Она позитивно связана с аффективной приверженностью и намерениями продолжить работу в организации.

Что же касается намерений продолжить работу в организации, то ни один из индексов политического участия не оказался значимым после ввода контрольных переменных. «Верность» организации определяется прежде всего более старшим возрастом работников, то есть их угасающей трудовой мобильностью.

Обратим внимание, что ни в одной из моделей таблицы 5 не было обнаружено значимой связи практик индивидуального политического участия – доступа к принятию решений и результативности «голоса» – с удовлетворенностью и приверженностью. На наш взгляд, это говорит о том, что работники гораздо более чувствительны к негативным проявлениям авторитаризма (единоличный или «клановый» характер принятия решений, негативный опыт участия), чем к позитивным организационным условиям, стимулирующим инициативность и участие в принятии решений.

Аналогичная тенденция была отмечена зарубежными исследователями. Было выяснено, что исполнение работодателями обязательств, отражающих фундаментальные требования работников, вовсе не обязательно приводит к росту их лояльности, в то время как нарушение этих обязательств тесно связано с негативными установками и желанием покинуть организацию.

Этот феномен может быть объяснен, во-первых, выявленной закономерностью, что индивиды более восприимчивы к негативным аспектам внешнего воздействия, чем к положительным. Позитивные события, явления, процессы воспринимаются людьми как само собой разумеющиеся и поэтому часто (подобно воздуху, здоровью, счастью) не замечаются.

Напротив, негативные аспекты внешнего окружения сигнализируют о необходимости действовать – предвидеть, избегать, приспосабливаться, что-то менять в жизни – и поэтому вызывают гораздо более сильные эмоциональные, когнитивные и поведенческие реакции.

Другим объяснением слабого влияния организационных практик, стимулирующих индивидуальное политическое участие, на установки работников может быть низкая ценность участия среди российских работников. Доминирование ценности материального вознаграждения обусловливает более высокую значимость принадлежности организаций к «престижному» высоко-зарплатному сектору, чем управленческих практик вовлечения в принятие решений.

Третье возможное объяснение полученных результатов лежит в методологической плоскости. Напомним, что индикаторы индивидуальных практик политического участия носили исключительно фактуальный характер, фиксируя состоявшиеся или несостоявшиеся события трудовой жизни респондентов (таблицы 2 и 3), при этом индикаторы политической культуры включали переменные как фактуального, так и оценочно-перцепционного характера. Последние гораздо больше распространены в организационных исследованиях, и их популярность во многом объясняется иллюзией нахождения простых объяснений – они обеспечивают высокий уровень внутренней зрелости, облегчают получение статистически значимых корреляций. Давая субъективные оценки, респонденты интуитивно стремятся к логическому соответствию своих ответов, а субъективное восприятие организационных практик тесно связано с эмоциональным отношением работника к организации в целом и своей работе. Поэтому связь «установок» с «восприятиями» вполне ожидаема и гораздо сильнее, чем с «наблюдениями».

Е.С. БАЛАБАНОВА, А.Г. ЭФЕНДИЕВ

Мир России. 2015. № 3

Добавьте свой комментарий

Подтвердите, что Вы не бот — выберите человечка с поднятой рукой: